Время от времени сталкиваюсь с  ситуацией, когда руководители жалуются, что работники ( при чем заметьте эффективные) не оправдывают их ожиданий. На вопрос ставились ли конкретные задачи - молчание.

Получается, что задачи руководителем не поставлены, а результат ожидается.   Очевидно, что для постановки задачи подчиненному ее необходимо осознать. Получается, что задача в голове руководителя живет, но то, что ее нужно озвучить и поручить кому-то  не очевидно.  Парадоксально, но факт.

Ставьте задачи, делегируйте, если хотите, чтобы работники были результативными.

Как это делать наилучшим образом? Я  рекомендую 5  простых правил осознанного менеджмента, которые замечательно себя зарекомендовали.

1. Всегда говорите чего ожидаете и как это важно для развития организации. Когда работнику понятно, зачем это нужно  пропадает внутренний саботаж.  Для людей не очевидным является виденье руководителя и чем чаще они слышат, в каком направлении движется организация, тем осознаннее работают. Ваше виденье может меняться  в зависимости от ситуации и его необходимо своевременно транслировать подчиненным. Тогда не получиться так, что сегодня Вы хотите одно, завтра отменяете задание и даете совсем другое и работнику абсолютно не понятно, почему это происходит.  Чтобы он не строил догадки, озвучивайте виденье, как только оно изменилось.

2. Согласуйте  цель, поясните  какой результат, Вы ожидаете - это  запустит механизм  реализации. Кстати спросив как работник видит решение ситуации  можно услышать идеи, которые до сего момента не приходили Вам в голову.

3. От неприятных сюрпризов Вас оградит план действий, составленный совместно или предоставленный на согласование.  Кстати именно он снимет необходимость  контроля процесса реализации.  Обсуждая план, Вы  проясните многое для себя, работника  и внесете необходимые коррективы.

3.В плане  появятся согласованные сроки, это залог Вашего спокойствия в процессе реализации.

Не забывайте, что не все можно предусмотреть и  на пути достижения цели, могут всплыть пласты проблем. Поэтому хорошо если все предсказуемо и в срок, но если не так проявите мудрость, дайте возможность работникам все сделать, качественно, а не просто в срок.  Все меняется и механизмы, работающие в бизнесе успешно вчера, сегодня становятся не эффективны. Это значит, что процесс совершенствования это процесс стратегически важный и постоянный.   И если в процессе выполнения задачи возникла необходимость что-то   усовершенствовать,  изменить в подходах, процедурах, бизнес-процессах, то дайте на это время и ресурсы  как бы это Вас не раздражало.  При этом согласованные новые сроки внесут ясность в вопрос, который у Вас постоянно возникает в такой ситуации «Когда же все это закончиться?»

4. Теперь о контроле и помощи. Если Вы интересуетесь, на каком этапе находится работа  Ваши подчиненные начинают осознавать  значимость их работы для общего успеха.

Контроль этапов так же важен для мотивации работников. Контролируйте промежуточные этапы, корректируйте, давайте обратную связь  это очень полезно для получения наилучшего результата.

Помогайте только  в вопросах, выходящих  на уровень Вашей компетенции.

5. Похвалите за хорошую работу и получите импульс внутренней мотивации  работать так же хорошо  в будущем.

Проверьте на практике,  применив эти нехитрые правила и убедитесь, что используя простые правила коуч подхода в управлении,  Вы затратите  значительно меньше времени, да и с мотивацией, а значит общим успехом в будущем, все будет  в порядке.

Для получения  результатов в любом деле необходим системный подход.   Важным является умение не только  зарабатывать деньги и разумно ими распоряжаться.Я  хочу остановиться на вопросе управления личными финансами при помощи  финансового плана, в  котором я выделила   семь основных шагов:

1. Определите Ваши финансовые цели на год. Сколько планируете заработать, сколько потратить, на что и как  распорядитесь оставшимися или сэкономленными деньгами.

2. Для этого составьте бюджет доходов и расходов вначале на месяц, затем на квартал, полугодие, год.    В бюджете доходов укажите источники и предполагаемые суммы основного и второстепенного дохода.

В бюджете расходов определите  регулярные и  переменные статьи затрат и подсчитайте сколько для их покрытия необходимо средств.

3.В том случае если Ваши доходы не покрывают расходы, определите пути увеличения доходов и  уменьшения  расходов.  Найдите новые источники доходов. Вспомните все свои умения, которые могут принести доход. Вы наверняка обнаружите, что не используете свой потенциал на 100%. Затем исследуйте рынок  и тренды на нем.  Поговорите со своими друзьями, знакомыми, возможно, они подскажут идеи.

4. Сформируйте и предложите рынку продукт или услугу и оцените спрос. Так Вы наверняка найдете  новый дополнительный источник доходов. Будьте решительны , терпеливы и если выбор был правильным  Вы будите вознаграждены.

5.Когда Ваши доходы покрывают расходы и остаются свободные средства  тогда   самое время подумать о  приумножении своих сбережений.      Если Вы отдадите в пользование свои деньги под проценты, они будут расти пассивно, если  инвестируете их для развития  своих бизнес проектов или в свое развитие  и развитие  значимых для  Вас  людей они будут работать активно.  Выбор за Вами.

6 Возможно, что  для развития  бизнес проектов своих средств недостаточно  тогда  есть смысл взять кредит.   Посчитайте, если  заработанные  деньги покроют выплаты по кредиту  и принесут прибыль,  тогда  кредит оправдан, но обязательно оцените свои возможности  и риски.

7 Критически подходите к расходам и контролируйте их регулярно, но не будьте скрягой.  Не отказывайте себе в удовольствии воспользоваться плодами своего труда.

Эффективность использования денег очень важна. Деньги любят, когда о них заботиться, но не забывайте что счастье не в деньгах.

Вспомните время, когда Вы закончили ВУЗ, и пришли на первое свое место работы, возможно, Вы учились и работали. Обычно все чему учат в ВУЗЕ, есть лишь слабый отголосок того, что требует реальная жизнь.
Что же получается, что учеба дает лишь очертания того с чем приходится сталкиваться в реальной жизни. Почему?
Банальная проблема, преподаватели ВУЗов в своей массе никогда не работали в организациях и на предприятиях, они теоретики не знающие, что в реальной жизни работает, а что нет. Вот так и проходит жизнь студента за освоением знаний, который в большинстве своем никому в реальной жизни не нужны.
Что же делать?
Бизнес занимает активную позицию в вопросе развития собственного образования. Крупные компании создают свои учебные центры, в которых доучивают и переучивают специалистов под свои требования.
Похоже, пришло время более активно действовать и выходить с инициативой в Минобразования для решения вопроса на законодательном уровне о том, что преподавателем может быть лишь тот специалист, который проработал в реальных секторах экономики свыше 10 лет. Например, в Европе курсы читают успешные специалисты и руководители, которые приезжают раз в год прочитать двухнедельный курс. Если такую модель преподавания ввести в наши ВУЗы глядишь образование подтянется к реальной жизни и преподаватели будут читать не затасканные теории, а комментировать, какая теоретическая модель сработала на практике, какая нет и почему. Студенты будут получать реально полезные знания, а бизнес освободит себя от бремени замены системы образования, на которую уходит часть заработанных денег.
Что Вы об этом думаете?

В  продолжение темы проведения изменений немного расскажу о таком инструменте как коучинг.

Почему коучинг?
Обычно изменения начинаются в голове лидера организации. Он выступает перед руководителями и говорит, что с этого дня мы будим внедрять процессный подход и тд …..
Все слушают и молчат, но это не значит, что все согласны и готовы поддержать процесс изменений.
Как коучинг может помочь в проведении изменений?
Обратитесь к персоналу за советом « Перед нами стоит непростая задача проведения изменений.
Задайте открытый вопрос «Как Вы думаете, что нам необходимо сделать, чтобы бизнес рос и развивался быстрыми темпами? Когда и кто возьмет на себя ответственность за проведение изменений?»
Вопросами Вы включаете работников в проведение изменений, стимулируете думать и активно действовать.
Они ощущают себя важной частью организации это их мотивирует, страх изменений уменьшиться, а приверженность возрастет.
Происходит осознание необходимости проведения изменений, повышается вовлеченность, эффективность и мотивированность персонала, а это в свою очередь экономит время и силы руководителя, повышает удовлетворенность клиентов и улучшает ключевые показатели деятельности организации.
В любом случае потренируйтесь, позадавайте открытые вопросы работникам и Вы для себя откроете новый эффективный инструмент управления. Будет интересно узнать какой результат Вы получили.

Когда старые модели работы, взаимодействия, мотивации не  приносят ожидаемого результата, для руководителя  становится очевидным, что пора, что-то менять. Проведение  изменений это не простой, не популярный, но необходимый этап  развития. Для него нужны единомышленники, люди, которые на  местах будут их проводить. Они понимают необходимость,  важность изменений идут по этому пути и увлекают за собой  остальных. Ценность таких людей очевидна они берут на свои плечи задачи, которые требуют особых компетенций, так же как и очевидна их уязвимость без должной поддержки со стороны высшего руководства.
Важно понимать, что перемены пугают людей. Обычно руководитель имеет четкое виденье нового этапа развития бизнеса, но позитивный результат очевиден далеко не для всех работников.
Люди не хотят перемен, не хотят менять привычные методы работы, процессы, работать более интенсивно. Инертность и привычки враги перемен.
Обычно причинами сопротивления являются:
Личный интерес-желание не потерять должность, влияние, комфорт. Часто происходит, что работники не соответствуют новым требованиям изменяющегося бизнеса и понимают, что пройдется уйти.
Недостаток информации и доверия - мало информации о предстоящих переменах, отсутствие планов и неясность целей работники не понимают, что происходит и зачем все это. Они видят больше недостатков и угроз чем преимуществ в новых обстоятельствах.
Влияние коллег, которым изменения не по душе, пересуды, сплетники, домыслы.
Сопротивление передаче полномочий - смена управленческой команды, расстановки политических сил и перераспределение обязанностей.
Инертность системы - старые принципы работы, правила, взаимоотношения продолжают оказывать влияние в течение определенного времени на работу.
Что важно сделать для того, чтобы изменения пошли:
1. Объяснить цель, создать виденье, пояснить этапы, сроки проведения изменений
2. Поблагодарить и попрощаться с теми с кем не по пути
3. Провести необходимое обучение
4. Представить тех, кто будет руководить изменениями, и дать им соответствующие полномочия
5. Не отступать и не поддаваться давлению
6. Требовать внедрения в жизнь всех нововведений
7. Помогать своевременным принятием управленческих решений команде, которая работает над внедрением изменений.
8. Стимулировать активных работников
9. Признавать достижения и мотивировать работников на новые свершения.
Наверняка этот список можно продолжить, но по моему опыту если сделать это, то дело будет двигаться. Изменения требуют инициативы, терпения, мудрости и смелости. Не поддавайтесь на уговоры, действуйте и это принесет Вам не только выгоду, новый опыт, но и радость от полученного результата.
Было бы интересно узнать, как Вы работали с сопротивлением, когда выводили бизнес на новый уровень развития?

Одна из функций менеджмента это контроль.

Оговорюсь, что речь идет о жестком контроле, который часто деструктивно влияет на развитие бизнеса.
Контроль и, или доверие это всегда выбор руководителя. Все зависит от обстоятельств, отрасли и от самих работников.
О контроле обычно идет речь, когда подразумевается работа на результат.
Если мы говорим о процессной работе, то периодический или выборочный контроль будет уместен вместе с развивающей обратной связью. В целом опыт показывает, контроль процесса далеко не всегда положительно влияет на результат.
При каких обстоятельствах у руководителя возникает желание жестко контролировать?
Когда руководитель не уверен, что работник хорошо справиться с поставленной задачей, результат критичен, жесткие сроки или просто спокойнее быть уверенным, что все идет по плану.
Это взгляд со стороны руководителя.
А если посмотреть на этот вопрос со стороны работника. Как он воспринимает контроль?
Как только руководитель начинает контролировать процесс, работник понимает, что ему как специалисту не доверяют, падает внутренняя мотивация, нет желания работать с отдачей, проявлять инициативу, выдвигать и реализовывать новые идеи. Работники с радостью перекладывают на руководителя ответственность за результат.
Есть другая сторона медали -работник готов предлагать свежие идеи, проявлять инициативу, развивать бизнес, если ему доверяют.

Под доверием я подразумеваю неформальный контроль и оказание критичной помощи при выполнении задачи.
Наверняка Вы наблюдали за реакцией работника, когда ему доверяют важную работу. У людей вырастают крылья им оказана честь работать над интересным и сложным проектом. У них масса идей и энтузиазма и зачастую нереальные идеи воплощаются в жизнь, давая компании существенное конкурентное преимущество.
Какие же способности необходимы руководителю, чтобы он смог доверять работникам?
В основе лежит способность хорошо организовывать работу, подбирать правильных людей, умение ставить цели, способность увидеть и развивать человеческий потенциал и желание работать над собой.
Если Вы все еще не доверяете работникам и регулярно их контролируйте, попробуйте поставить эксперимент, возьмите некритичную задачу, поставьте SMART цели и доверьте хорошему работнику делать работу самостоятельно от начала до конца удаляя критичные препятствия, которые он сам не в состоянии преодолеть. Проконтролируйте результат, обязательно похвалите при необходимости скажите, что хотелась бы улучшить в следующий раз.
После ответьте на вопрос чем для Вас было ценнен  этом опыт?

Я много раз наблюдала за ситуацией, когда руководство  компании инициировало радикальные  изменения, но в итоге они  носили  косметический характер.
Почему?
Причин несколько:
1. Изменения не имели четких SMART целей.
2. Руководитель не был готов развиваться вместе с бизнесом и  соответствовать изменившимся требованиям.
3. Руководитель откладывал реализацию своих решений направленных на радикальные изменения.
4. Сопротивление и влияние непродуктивных работников было настолько велико, что руководство неосознанно отступало от идеи кардинальных системных изменений и пускало все на самотек.
5. Для проведения изменений привлекались внешние провайдеры, которые навязывали не эффективные в данном бизнесе шаблоны.

Если Вы действительно решили вывести бизнес на новый уровень успеха и провети радикальные изменения тогда первое и самое важное будьте готовы к изменениям как персональным, так и всего, что в бизнесе было для Вас привычным.
Развивайте себя всеми доступными способами.
Будьте внимательны к людям и их идеям.
Будьте активны и терпеливы.
Найдите источники вдохновения.
И наконец осознайте  процесс изменений ответив на  следующие вопросы:

1. Каковы SMART цели изменений?
2. Какое стратегическое виденье бизнеса я хочу воплотить?
3. Какие убеждения и стереотипы препятствуют развитию бизнеса?
4. Почему быть успешным для меня важно?
5. Какой стиль руководства продуктивен в новых условиях?
6. Какие мои качества помогут вывести бизнес на новый уровень успеха?
7. В каких дополнительных знаниях и навыках я чувствую потребность?
8. Какие компетенции требуются персоналу в новых условиях?
9. Какие стратегии, подходы, бизнес процессы необходимо усовершенствовать, а какие заменить?
10. Какой активности требует рынок?
11. Как изменения повлияют на поведение потребителей и конкурентов?

Теперь наметьте конкретные шаги и сроки, которые помогут Вам вывести бизнес на новый уровень успеха. Отслеживайте свое продвижение и результаты.
Действуйте и очень скоро Вы увидите ростки позитивных перемен.

Не секрет, что есть люди процессные, которые хорошо выполняют рутинную работу, а есть результативные, которые не мыслят своей жизни без достижения результата. И те и другие важны. Результативные обеспечивают развитие бизнеса и составляют золотой нематериальный актив компании.

Хочу отметить, что найти результативных, ответственных  работников с хорошо развитыми профессиональными и личными компетенциями не просто.
Почему?
Все кто чувствует в себе силы либо едут за рубеж, либо работают на себя. Остается малый процент тех, кто может давать результат и стремится к стабильности.
Эти люди ценят время и понимают, что их вклад повысит прибыль и стоимость бизнеса.  Исходя из этого цена  их труда на рынке  обычно выше чем у остальных кандидатов.
Работодатели склонны нанимать персонал подешевле, не все и не всегда, но склонны, что греха таить.
Наняли середнячка он средненько и работает.
Руководитель не доволен,   заставляет разными методами  середнячка работать, а тот не хочет, или не может давать ожидаемый результат.
Возможно, подучить скажите Вы?
Если знаний или навыков не хватает, то это даст определенный результат, но развитие процесс  длительный, а результат нужен сегодня.
Давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны?
Предположим, что вы нанимаете спеца, который будет давать результат как 3-4 посредственных работника и нанимаете ему в помощь шустрого помощника. Посчитайте, экономию на рабочих местах, аренде, налогах других расходах и сравните с ценой труда высококласного специалиста.  Не забудьте учесть стоимость  времени, которое Вы тратите на  управление середнячками.

Интересно, кого наймете Вы сделав эти нехитрые расчеты?

Что я подразумеваю под понятием талант?

Для меня это стратегически важный, супер эффективный и полезный для развития бизнеса человек не зависимо от занимаемой должности. Его присутствие в компании критично для ее успеха.

Я много раз сталкивалась с ситуацией, когда такой работник нарушает все, или практически все заведенные в компании правила и инструкции. Руководство раздражается, сотрудники шушукаются.
Возникает вопрос, что правила писаны не для всех?
Оказывается, что не для всех. Такой работник видит цель,  не видят препятствий, для него важен результат все остальное второстепенно.
Как же реагировать руководителю?
Разумеется, здравый смысл в каждой конкретной ситуации даст правильный ответ на этот вопрос, но в конечном итоге все зависит от того, с кем Вы хотите развивать бизнес.
Если бизнес требует подстройки под постоянно меняющиеся конкурентные условия, то без талантливых, инициативных, критичных и результативных людей бизнес застрянет.
Конечно, сотрудничая с такими людьми (именно сотрудничая, а не управляя) не обойтись без выработки общих правил и принципов работы, но не более того.
Талантливый человек знает себе цену. Он сам выбирает, где ему работать и требователен к работодателю.
Этим людям компании создают условия, которые способствуют их результативности. Мудрые руководители, сталкиваясь с феноменом, талантливый работник выясняют, какие конкретно условия подойдут этому человеку и создают их, понимая, что инвестируют в успех.
Некоторые руководители болезненно реагируют на игнорирование правил, но если это дает хороший результат  возможно есть смысл  изменить правила?
До тех пор, пока люди думают и готовы брать на себя ответственность за результат, бизнес будет расти и развиваться.
Вообще сказать работать с талантливыми людьми могут далеко не все руководители. Это не удобные для руководства люди. Для них нет авторитетов. С ними нужно сотрудничать, относится к ним как к равным, тогда все получиться, хотя не факт…

Мне приходилось сотрудничать с руководителями   высшего и среднего управленческого  звена  и вот, что я заметила.

Одни руководители придумывают изощренные системы поощрения и наказания, которые в конечном итоге как это не странно не дают повышения эфективности работы и прибыли. Эти системы  сводят практически на нет у работников инициативу, гибкость и умение думать.

В своей ежедневной работе сотрудник, сталкиваясь с необходимостью самостоятельно принимать решения, которые принимать боится из-за страха наказания. В этом случае он идет к руководителю с вопросом «Что делать?» и ждет решения перекладывая, по сути свою ответственность, на руководителя. Результат перегруженый  руководитель и беззаботные подчиненные.

Есть другой тип руководителей, они стимулируют своих работников думать и брать на себя ответственность.

Это лидеры или люди, за которыми идут другие. Для руководителя быть лидером это вызов, который требует доверия к другим, умения развивать людей и веры в их потенциал.  Такой руководитель  уверен в том, что если задача поставлена грамотно,  то и результат будет наилучшим.  К таким людям притягиваются самостоятельные, ответственные  и результативные люди и бизнес успешно развивается без “надрыва” со стороны руководства.

Что помогает работать в таком формате с подчиненными?

Вопросы, вопросы, вопросы. Открытые вопросы разумеется. Они пробуждают мышление, желание действовать, проясняют ситуацию, развивают уверенность в своих силах и мотивируют.

Многие руководители умеют интуитивно задавать нужные вопросы, но этому умению можно научиться. В этом случае овладение техниками коучинга дает неоценимый результат.

Чаще всего умелые управленцы проявляют гибкость,  об этом в следующем посте я  расскажу более подробно.